2010年3月28日，中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃轿车公司的协议，获得沃尔沃轿车公司100％的股权及相关资产。吉利收购沃尔沃，创下了中国收购海外整车资产的最高金额纪录，是国内汽车企业首次完全收购一家具有百年历史的全球性著名汽车品牌，并首次实现了一家中国企业对一家外国企业的全股权、全品牌和全体系收购。吉利收购沃尔沃被视为中国汽车产业海外并购最具有标志性的事件。

回顾吉利收购沃尔沃的全过程，沟通、谈判策略的选择和成功实施，无疑具有至关重要的作用。现以吉利收购沃尔沃为例，就沟通、谈判的准备和策略的选择做简要的阐述：

      一、沟通的策略 

      沟通是为了“了解自已，了解别人”、“发现他人的需要，展现自已的需要”。但是，由于人与人之间的差异，如：教育背景、文化、经验、阅历、立场、价值观、性格、性别差异等等，不同人的大脑接收到同样的信息都可能会产生不同的反应。因此，做到知己知彼，了解对方需求，合理表达自身情况和需求，确保对方准确获取信息，才能达到预想沟通效果。只有真诚，才能打开对方的心扉，才能顺利实现沟通的目的。要通过亲和的态度、恳切的语言与对方敞开心扉、坦诚相见。同时，沟通时将心比心，换位思考，设身处地的为对方着想就也非常必要。只有真诚地为对方着想，自己的沟通话语才能让对方感同身受，才能打动对方的心，才能最终实现沟通的目的。

在吉利案例中，李书福初见福特全球总裁艾伦∙穆拉利时，就利用多年前的一件小事打动了穆拉利，取得了良好的感情开局。十多年前穆拉利担任波音公司总裁时，就跟吉利打过交道。吉利汽车最早的注册商标是“波音汽车”，遭到了波音公司的抗议。尽管商标是合法的，但出于对波音公司的尊重，吉利还是无条件放弃了。这个小小的商业摩擦给穆拉利留下了很深的印象，他觉得吉利虽然不起眼，却懂得尊重国际通行的商业规则。

另一次与沃尔沃公司工会谈判时，现场气氛很紧张。工会代表问李书福:你能不能用三个字形容你为什么比其他竞争者更好？李书福用蹩脚的英语大声说：“I Love You！”(我爱你!)工会代表笑颜陡开，气氛顿时缓解。

这些沟通策略也许与收购谈判的具体事务无关，但为收购谈判的顺利进行创造了融洽、宽松、和谐的氛围，为收购的成功奠定了基础。

      二、谈判的策略

      谈判是一种艺术、一种交易行为，需要通过洽商来寻求共同利益为着眼点。要进行成功的谈判，有五大要素：共同利益点、谈判筹码、谈判路线、替代方案、相互需求强度。在吉利案例中，李书福成功运用了这些谈判要素的相关策略。

首先，双方共同利益点。对于福特汽车，它的利益需求是：用最高的价格出售沃尔沃，降低自身负债与经济压力，获得周转资金，使自身安然度过金融危机和经济衰退的现状；保留福特公司的相关技术产权，希望找到“有责任心”的买家，在其手里能保持沃尔沃的品牌，让它有好的发展。对于吉利公司，它的利益需求是：争取用尽量低的价格收购沃尔沃，收购沃尔沃100%的股权；争取尽可能多地取得沃尔沃产品的知识产权过渡，并且拥有其涉及福特的相关知识产权的所有权；共享其核心关键技术，从而用以自身品牌发展，实现共赢；争取以周全合理的融资方案打动沃尔沃，为将来两方未来发展提供资金保证。明确了双方的利益需求，从中找到价格、技术产权、责任心等共同的利益点，为谈判的开展找准落脚点。

其次，谈判筹码和相互需求强度。也就是找到双方的优势和劣势，扬长避短，提高对方对自己的需求强度。沃尔沃的优势在于品牌、技术优势，劣势在于面临金融危机，连年亏损，债务危机凸显。而且，福特是战略性出售沃尔沃，而非单纯财务性出售，并不会因为财务状况的好转而更改出售决定，这就为吉利收购定价创造了机会。随着经济形势的变化，福特还不得不主动降低了收购要价。吉利的优势在于中国市场广阔，潜力巨大，中国汽车产品的海外需求不断增长；国有银行和政府的资金支持；中国国内经济、金融环境良好。劣势在于中外文化差异、缺乏高端品牌管理经验、人才战略实力有限。明确了双方的优劣势，为确定谈判路线、策略指明了方向。在谈判的开局阶段，李书福正是运用了这样的策略，指出吉利背后强大的中国市场、政府支持等优势，顺带提及福特债务缠身的现状，表明了吉利救世主的身份，令对方产生了依赖，使得吉利处于了主动地位。

      第三，谈判路线。在吉利案例中，首先得益于并购前期的充分准备。吉利在并购前期就掌握了并购过程中可能出现的风险，从专业人才的聘请，政治风险的防范，资金的融资渠道 到工会的调解方面都做了充足的准备。而沃尔沃也看中了吉利背后的中国市场、吉利的商业文明以及其民营企业性质。可是完全靠民营企业他们也有担忧，所以吉利也同一些国有企业进行合作。在这些前期准备的基础上，在谈判的中期阶段中，吉利就采取了更为主动的谈判策略。李书福开门见山引出并购成功后的利益，展望共赢蓝图，进行了价值传递，深深地吸引了对方。让对方觉得，选择双方合作最好，产生成交了预期，为后面的价格谈判达成很好的一个基础。然后通过展示吉利的融资方案，凸显实力，增强了福特公司对吉利收购沃尔沃后经营的信心，进一步占据了谈判主动权。通过并购后整合方案的展示，表明了此次收购符 合各方利益。由于福特公司十分关注沃尔沃内部人员对此次出售的满意度，以及出售后沃尔沃是否可以摆脱财务困境，而吉利收购后的整合运营方案极具诚意，最大限度地满足了福特公司的上述要求。这种整合涉及到运作具体的人财物、产供销，更重要是理念上的整合，文化上的整合，模式上的整合。尤其是文化整合更为困难，如果并购后在文化与管理上不能融合，严重冲突，那么企业肯定会倒闭破产。正是由于吉利在与沃尔沃工会、管理部门的谈判中做了充足的准备，作出了承诺和适当的让步，在整合运营方案中进行明确展示，赢得了工会和管理技术人员的支持，促进了收购谈判的顺利进行。

      第四，替代方案。当谈判陷入停滞甚至僵局时，即沃尔沃使用权力有限策略，声称与福特公用关键技术的限制，拒绝吉利争取知识产权让渡的谈判时，吉利谈判方一方面采取规避问题的策略，将话题转移到沃尔沃今后在中国市场的发展策略及发展前景问题上来，暗示对方并购后将取得高于价格的价值，引导对方关注合作后的利益；一方面也适时运用折中调和策略，提出替代性方案，做出适度的让步，控制让步的幅度；但也在适宜的时机提出最终报价，使用最后通牒策略，阐述如果谈判失败会给对方带来的潜在利益损失，暗示福特我方已给出所有收购方中最合理的方案，使福特最终同意我方所提出的收购方案。

      最终，吉利用18亿美元的“低价”换回的不仅有沃尔沃的9个系列产品，3个最新平台的知识产权，境外工厂和员工，还有福特公司提供的支持，研发人才和全球经销商网络和体系。如今，沃尔沃乘用车业务估值在200亿美元以上。吉利收购沃尔沃的成功案例，也诠释了：在尊重、平等的基础上，沟通与谈判的最终目标就是相互了解、互利共赢。